领导者总能以前所未有的方式让事物变得更好。但如果你不是公司创始人或首席执行官，怎么才能在企业里面作为“催化剂”，取得非凡的成就呢？通过这些年和中国本土优秀企业及企业家的合作与交流，比如具有代表性的海尔、格力、美的等公司，先后给了我们BSCIC团队很多启发，尤其是海尔在企业领导者的领导力培养方面卓效突出，且有必要在当下将这些心得整理并记录下来。
1、领导力
曾有人统计：彼得·德鲁克1967年的开创性著作《卓有成效的管理者》中，“经理”使用了200多次，而“领导者”一词只用了不到20次。但到了80 年代中期，管理这一概念已变得平淡无奇，相关知识已经相当成熟，新意乏善可陈。商学院和咨询公司意识到需要开发新的内容——至少看起来是新的内容。
于是，“管理能力提升”更名为“领导力提升”。但需要指出的是管理能力并非领导力，拥有超凡领导力的人也未必擅长精细化管理。毕竟，如果能成为像丘吉尔、李光耀、比尔·盖茨或杰克·韦尔奇这样的领导者，为什么只甘愿做一名经理呢？
2022 年，领导力提升方面的支出高达 1,660 亿美元。近十年来，各大公司花费了数十亿美元来追逐这个梦想。值得反思的是，这项投资的回报率高吗？一些严谨的领导力专家给出答案是：“不高”，其中一位是哈佛大学的芭芭拉·凯勒曼。她认为，领导力是一个自我满足和自我延续的行业。而鲜少有人思考过 21 世纪的领导力学习该如何进行。
我们当然不缺乏如何成为优秀领导者的理论，用谷歌搜索“领导力模型”，有200万个搜索结果。但真正的领导者对于大多数组织来说都是严重缺乏的。根本问题在于他们一直试图将职场官僚（职场规则下生长出的擅于使用规则从而获得职业利益）变成领导者。
2、催化剂
对企业而言，领导者应该起到催化作用，帮助他人重新发现可能性，例如Elon Reeve Musk。那么，领导者作为“催化剂”又如何在企业这个“化学反应堆”里发挥作用呢？
首先，催化剂可以是创业型的领导者，推动创造新的、有用的东西——比如Zoom 的创始人袁征，Zoom公司目前估值约 200 亿美元。
其次，催化剂也可以是变革型的领导者，将现有事物从根本上变得更好——就像萨提亚·纳德拉，他通过真正的授权，极大地改变了微软的文化和发展轨迹。也犹如张瑞敏，他砸冰箱的事迹大家一定都听说过，且很早就被拍成了电影中的经典桥段，尔后也被很多企业所效仿。
禅宗僧人铃木俊隆的一句话：“可能性在初学者的心中很多，但在专家的心中却很少。”如何才能成为公司的“催化剂”，成为企业发展道路上不可或缺的“价值反应”中的关键要素？我们需要每天问自己哪些问题，以开放性的思维接受新的可能性？又如何修习初心呢？如果丧失了这个初心，我们消耗生命去从事的工作和事业的意义又是什么呢？也许我们今天还是一个很关键的“催化剂”，但这并不影响我们不断思考问题来获得自我的成长：
1)别人有哪些想当然而误以为的事实？爱彼迎就推翻了一个想当然，因此能够不必拥有任何一间酒店房间却能成为全球住宿行业的龙头公司。
2)别人忽视了哪些发展趋势？奈飞比迪士尼等传统媒体公司更早意识到，不断提升的带宽效率会为流媒体创造条件。
3)别人怠慢了哪些客户？这个问题促成了小额信贷的发明和孟加拉格莱珉银行的成立。
4)哪些问题还没人能够解决？就像通过整合思维来解决中国的血液供应问题一样。
3、领导者
首先，也是最重要的，必须要有勇气，领导者必须无所畏惧。要成为一名领导者，你必须愿意致力于解决比你自身更强大的问题或挑战——这就像攀登珠峰一样。多年前，张瑞敏先生以巨大的勇气，放弃了贴牌生产的捷径，致力于将海尔打造成全球品牌。他之后以更大的勇气，颠覆了150 年来正统的科层管理，着手建立一个人人都能成为CEO的强大的组织。
但遗憾的是，我遇到的许多其他领导者却患有ADD（Ambition Deficit Disorder）缺陷。当你尝试让他们做一些大胆、创新的事情时，他们的第一反应是“有人做过吗？”但只要我给他们引用大量的研究案例和清晰的发展路线图，他们就愿意尝试了。
所以，在所谓的“职场精英”的职业包装下，很多标注高管职位的名片所潜伏的其实是一种隐性的“躺平”，ADD也是阻碍他们成为真正领导者的“心理疾病”，而且随着时间的推移，他们逐渐“年迈”的同时，ADD会逐步演变为其他类型的心理或生理疾病，这种恶化的状况会让他们距离领导者更加遥远。
人的上限是自己的内心。诺贝尔奖获得者动物学家彼得·梅达沃爵士说过：“无聊而费解的问题会产生无聊而费解的答案。”这就是为什么目标高远如此重要。你也许会失败，但只有拥有解决难题的热情，才能有取得非凡成就的可能。Elon Reeve Musk一直都知道他要改变世界，因此，如果你想改变世界，你必须同样雄心勃勃。不是为了自己，而是为了更好的世界。所以问问自己：我想改变什么？我愿意设定多高的目标？朋友们，生命太短暂了，不该用它去解决无关紧要的问题。
领导者的第二个特质——也是个人影响力的放大器——即挑战传统智慧的意愿。领导者往往是逆行者，不会墨守成规。领导者知道正统观念是成功的敌人。英国哲学家吉尔伯特·基思·切斯特顿说过：“死的东西会随波逐流，只有活的东西才能逆流而上。”领导者能够重新解释、构建和想象现实。
在职业生涯的早期，Steve Jobs就懂得了独辟蹊径的力量。他在斯坦福大学的一次演讲中提到：“我当时已经从大学退学，不需要上正常的课程。于是我决定去参加书法班。我在课上了解了衬线和无衬线字体，了解了不同字母组合之间的间距大小，了解了如何更出色地排版。书法的美丽、历史、艺术性，是科学难以捕捉的。这些知识，虽然在当时没有在生活中起到任何实际作用。但十年后，当我们设计第一台麦金塔电脑时，一切又都浮现在我眼前。”
所以，如果我们鼓励每个人都独辟蹊径会怎样呢？如果我们不拘泥于现实，而是着眼其他可能又会怎样呢？苹果公司通过独辟蹊径，重塑了六个行业——计算机、音乐播放器、手机、平板电脑、软件和手表，并成为世界上最有价值的公司。市值2.8 万亿美元——这就是逆向思维的回报。我们要看到新的可能性，提出新的问题。
同理心是领导者的第三个基本品质。我们生活在一个环形世界里，每个人似乎都是为自己而活，每一个行动似乎都是以自身利益为动机。难怪人与人之间的信任以及对机制体制的信任会处于历史最低水平。但这对大家来说也许是一个机会！当他人发现你比他们更关心自己时，大家就会愿意追随你，与你一起冒险，并在你跌倒时扶起你。
归根结底，改变世界的不是新技术或商业模式，而是同理心。当然，没有任何一个领导者能凭一己之力改变世界……这就是领导者需要的最后一个品质。真正的领导者所产生的影响与他们的官方职权并不相称——他们知道如何动员他人。他们有协作的本能。我们称这些人为活动家。比如圣雄甘地、马丁·路德·金、纳尔逊·曼德拉和马拉·优素福扎伊等人。但协作不仅是为了凝聚支持者，也是为了共同创造。
4、链能
时代发展到今天，社会和企业愈发需要更加强大的领导力、更加高效的催化剂、以及更加卓越的领导者；而上述领导者需要具备的三种品质，只能为领导者更好地发挥领导力奠定基础，作为成长和发展的土壤存在……在这个基础上，真正等待领导者去挑战和攀登的是凭借自己强大的领导力和高效能的催化作用，通过构建社会资源生态以应对将来发展中的激烈竞争所面临的更加艰巨的挑战——这种能力姑且称做“链能”，在这种能力做功的过程中所组建出的社会群体——“链群”才是领导者真正领导力的体现。
BSCIC从取名“银证大通”开始，就清楚认知到股东、合伙人、执行团队的“链能”的重要性，以及对大家所形成“链群”的爱护和来之不易的珍惜。不仅如此，我们还要从以下四个方面去不断加强、优化、构建更加坚实和先进的生态：
首先，必须用有吸引力的挑战来激励大家。
其次，必须为大家配备趁手的执业工具。
然后，必须建立能够促进协作的“轻干预”的治理结构。
最后，必须将所有的这些要素融会贯通。
海尔的幸运是拥有着非凡的领导者，但海尔真正的天才之处在于其组织模式为成千上万人提供了成为领导者的机会。海尔的未来在于大家能否充分利用这个机会发挥自己的领导力，然后不断促进组织的发展，从而形成正向的发展循环。
在海尔眼里，世界就是各种资产和能力的组合，只要利用人工智能和物联网巧妙重组就能创造出新的解决方案。
但今天我想谈的是领导力以及未来的海尔。在过去近40年里，海尔一直得益于非凡的领导者。海尔未来的40年能否像过去40年一样激动人心、成果丰硕，除了人单合一、生态品牌和领导层之外，更需要依赖每一个海尔人和生态方的领导力。非凡的领导者缔造了海尔，只有延续这种非凡的领导力才能让企业生生不息。对于每个组织来说都是如此。