三十年河东，三十年河西。日本富士集团恐怕很难想到，自家相机会因为独特的滤镜风格，成为年轻消费者人手一台的“新宠”。
“冷白皮”“胶片感”“故事感”……对富士相机的成像风格，大量中国消费者不吝赞美之词，把正常流通的电子产品抢成了“硬通货”，甚至称其为“电子茅台”。一款2022年上市的X-T5相机，二手价格至今仍与首发售价（11900元）持平，部分热门机型甚至出现价格倒挂、一机难求的现象。
当前，手机摄影大行其道，专业相机的生态位又被佳能、索尼等品牌占据，整个相机行业都在收缩和没落。但富士硬是凭借无可取代的“复古美学”，在拥挤的相机赛道中打响了自己的名号。
如果再深挖下去，我们会发现，相机也只是富士集团的冰山一角。它不是一个只靠“美丽玩具”苟延残喘的旧霸主，它曾经在时代大潮中跌倒，又凭借布局新业务逆袭，拿到了属于自己的“王者归来”剧本。
财报显示，2023财年，富士集团总收入达到29609亿日元（约合人民币1444亿元），营业利润2767亿日元（约合人民币135亿元）。2024财年前三季度，这两项数据又分别取得了8%和9%的同比增长。
在一条看似风光不再的赛道中，富士仍能稳健增长。这与其改革力度、经营风格、商业判断不无关联。
“胶片帝国”的覆灭
先说一个冷知识：富士公司的全名是“富士胶片集团”。
这意味着，胶片业务一度是富士的基本盘，胶片技术也转化为了品牌资本。富士创立于1934年，它原本是日本大赛璐（Daicel）集团的子公司，经营电影胶卷和照相胶卷业务。
随着摄影摄像从黑白迈入彩色，胶片公司迎来了它们的黄金时代：彩色胶片的技术壁垒极高，需要复杂的化学工艺支撑。放眼全球，只有三家公司有资格问鼎这个利润丰厚的市场：柯达（Kodak）、富士、爱克发·吉华（Agfa-Gevaert）。
2000年，国际市场对彩色胶片的需求达到顶峰，富士的出口比率也在不断攀升。据测算，当时富士在全球胶片行业的市占率达到33%，就连中国的大街小巷，也随处可见富士的胶卷冲印房。胶片业务一度为富士贡献了六成的总收入和三分之二的总利润。
在胶片的巨额利润衬托下，相机只是一个微不足道的添头。富士和柯达经常向消费者免费赠送相机，这有点类似于“送剃须刀卖刀片”的策略：相机只是钩子，利润全部由后续的胶片等耗材提供。
然而，“富士们”的好日子终将过去，数码相机的时代来临了。
便捷的“所见即所得”取代了繁琐的暗房冲印，数码成像技术对胶片形成了“降维打击”，而且前者发源于半导体工业，和化学工艺无关。柯达、富士在一夜之间失去了所有护城河，整个行业出现了断崖式暴跌。
富士集团时任CEO古森重隆在《灵魂经营：富士胶片的二次创业神话》中如实记录了这段岁月：“进入21世纪，数码化大潮的到来导致彩色胶卷的需求锐减，公司主要利润来源之一的彩色胶卷市场陷入崩溃，公司面临生死存亡的危机。”
在市场冲击下，“胶片三巨头”迎来了命运的分野。柯达的财务状况陷入严重衰退，最终在2012年宣告破产；爱克发·吉华也卖掉了民用影像业务，其胶片公司在2005年破产。
最终存活下来的只有富士。它没有逆时代潮流而行，也没有拉来巨额资金托底，它只是执行了一项最简朴的策略：多元化。
“绝处逢生”的秘诀
到今天，富士的财务收入中已经看不到“胶片”的影子。
但作为一个时代的印记，“胶片风格”已然成为富士照相美学的代名词。富士相机独树一帜的模拟胶片滤镜，也根植于其对胶片成像原理的深刻理解，以及对胶片技术创新的现代演绎。
尽管如此，仅靠胶片带来的怀旧感，不可能挽救一家穷途末路的公司。古森重隆写道：“面对前所未有的危机，我们大刀阔斧地推行彻底的结构改革，终于闯过难关，从以生产感光材料为主的企业，成功转型到多元化经营。”
2023年财报显示，富士的主要业务分为四部分：医疗健康、电子材料、影像和商业创新。
以营收计，医疗健康占比33%，其中包含核磁共振、CT系统、超声设备、生物制药等。值得一提的是，富士还将胶片抗氧化技术融入美妆领域，专攻功能性化妆品和保健品，并推出了自有美妆品牌“艾诗缇”（ASTALIFT）。
影像业务占比15.9%，这其中不仅有中国消费者耳熟能详的“氛围感神器”富士相机，也包含了拍立得等入门款影像产品。财报显示，2023财年拍立得的销售状况极佳，提前一年实现了1500亿日元（约合人民币72亿元）的销售目标。
此外，商业创新占比39%，涵盖打印机、复印机、纸张耗材、数字解决方案等；电子材料占比12.1%，包括屏幕薄膜、磁带、光刻胶等。
可以看到，一方面，富士尽可能地复用胶片时代积累的技术，从医疗成像等场景切入B端市场，借美妆等全新赛道触达C端消费者；另一方面，富士也跟上了数码相机的潮流，并以独特的胶片怀旧滤镜切下了属于自己的一块蛋糕。
“有序转型，守正出奇”。尽管作为影像介质的胶片没落了，但胶片时代存留下来的工艺技术和经营理念，还在指引着富士集团探索新路。
“壮士断腕”的决心
对比昔日胶卷三巨头，有一个问题——多元化经营并非陌生的概念，是企业为了分散风险、优化资源配置、提高营收能力的战略决策。富士愿意尝试多元化来拯救公司，难道柯达就不知道？
换句话说，富士“二次创业”的自救经验里，有多少是普适的方法论，有多少是侥幸押中了时代发展的方向？决定胶片公司“命运分野”的关键因素到底是什么？
事实上，柯达也在拼命追赶数码技术的大潮，全世界第一台数码相机正是由柯达的工程师发明。作为该技术的先驱，柯达数码相机的销售状况一度相当良好，其市占率在21世纪初曾达到27%的高点。
但柯达没能从“送相机卖胶片”的经营惯性中转过弯来，它一方面担心数码相机侵蚀胶片利润空间，让公司的盈利支柱毁于一旦；另一方面又急于抢占市场，以每台相机亏损60美元的价格进行倾销。不断扩大销路的数码相机，反而成了柯达持续流血的伤口。
尽管在2013年，柯达实现了破产重组，之后也尝试进入商业印刷、医疗影像、区块链等领域，甚至卖过杂志和啤酒，但这些业务并没有为公司带来稳定收入，且之间缺乏技术或市场的协同效应。以区块链为例，柯达曾推出“柯达币”用于在平台上交易图片版权，但这项业务推广难度大且有争议，最终只是沦为一时热点。
反观富士，它没有停留在相机领域，而是以核心技术为锚点，打开了更广阔的市场空间。
2004年，古森重隆临危受命，开启了富士“VISION75”转型计划。在他的主导下，富士大幅度收缩胶片业务，并选中了数码影像、光学元件、医疗健康等6条高潜赛道作为新增长曲线。此外，富士还运用资本手段并购了富山化学、施乐等行业知名公司，几乎完全重塑了自身的业务结构。
也就是说，与柯达不同的是，富士对“多元化”的理解更开放，理智地探索陌生领域，而这些领域能更加灵活地二次利用胶片技术。所以，拯救富士的不仅是“氛围感”数码相机，更是其割舍胶片丰厚利润、彻底转向新业务，以及敏锐判断消费风向的商业决断力。
当然，迈入成立以来的第91个年头，富士的前路并非畅通无阻。打印机、传真机市场早已触及天花板，医疗设备市场有西门子、联影等强敌环伺，影像业务更是面临索尼、佳能、尼康等传统相机巨头的合围，还有不断精进的手机摄影算法在后包抄。
但无论如何，富士闯过了技术变革的险滩，古森重隆也兑现了自己“保持富士作为一家年销售额2~3万亿日元的国际领军企业地位”的诺言。
套用日本国民级漫画《ONE PIECE》的台词，我们可以这么形容富士——“它是旧时代的残党，却在激烈变革之后，终于登上了新世界的船。”
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